Погода
Топ-менеджеры из других регионов во главе предприятий Иркутской области не редкость. Редкость – когда первую позицию здесь занимают представители западной бизнес-элиты. В частности, подобный прецедент создан в Ангарске: в апреле этого года исполнительным директором ангарского филиала компании «СанИнбев» был назначен Бенуа Де Ветте. О том, чем принципиально отличаются подходы к работе и бизнесу на его родине и в Сибири, он рассуждает в беседе с журналистом Иркутского Бизнес-журнала.
- Бенуа, почему, имея возможность сделать карьеру в родной Бельгии, вы решили работать в России, более того, согласились возглавить филиал компании, находящийся очень далеко от европейской части страны?
- Мне всегда нравилось изучать другие культуры. Россия - интересная страна, в ней постоянно что-то происходит, это по мне. Да, на Западе есть мнение, что Россия - это КГБ, что в ней все плохо. Я решил посмотреть: а как на самом деле? И поехал. Стал изучать язык, культуру. Начинал работать в компании «СанИнбев» в команде поддержки, она ездит по нашим заводам и оценивает техническое состояние, проводит оптимизацию. В сентябре прошлого года приезжал в Ангарск для оптимизации производства, то есть я видел, как развивался восточный форпост компании и одно из самых современных производств в российском пивоварении. Потом мне предложили возглавить производство. Так я стал директором ангарского завода. И с удовольствием работаю, хотя мои коллеги из России не хотели сюда ехать: говорили, что далеко, Сибирь, холодно, опасный город, экология плохая. В Бельгии вообще сказали, что я сумасшедший. Меня это не испугало, наоборот, стало стимулом что-то изменить и проверить себя. Я люблю вызовы. В этом смысле Ангарск - очень хороший опыт. То, что я сделал в России, и особенно за восемь месяцев в Ангарске, - всего этого я бы никогда не смог сделать в Бельгии.
- В чем причина?
- В Бельгии не открывают новые пивоварни, все уже сделано, все известно и предсказуемо, развернуться негде. Там другой подход к бизнесу: приходя в компанию, ты знаешь, когда наступит очередная ступень и какой она будет. В Бельгии людям нравится то, что у них уже есть: вот маленький дом, вот семья, машина – и все спокойно, зачем рисковать? Зачем что-то предлагать, если все тихо и хорошо? Редко кто-то срывается с места. Например, на всю Россию бельгийцев человек 250. Это разница в менталитете западного и российского человека. А здесь возможно развитие очень большое. У нас руководителями становятся в 48-50 лет, а я в Ангарске филиал возглавил в 31 год. Там в таком возрасте директором не станешь. В нашей компании мы ищем молодых людей, для нас потенциал важнее, чем опыт. Опыт - хорошо, но если у тебя есть потенциал – у тебя больше шансов чего-то достичь. Опыт можно получить – спросить людей, почитать книги, но потенциал – это больше и перспективнее.
- Что вы привнесли в управление ангарским предприятием?
- Для меня большая честь руководить самым молодым и перспективным предприятием "САН ИнБев" в России. Оно изначально – часть глобальной мировой компании, где внедрены западные стандарты менеджмента, качества, безопасности труда. Я добавил активность - в работе, в принятии решений. В Бельгии многие имеют свой бизнес, они ответственны за него и знают, что решение за тебя никто не примет, более того: у нас все хотят принимать решение – это то право, которое не хотят передавать. А в России наоборот: люди предпочитают работать на предприятиях, где кто-то примет решение, а они выполнят. Мне здесь с таким подходом смириться трудно, он не дает скорости, а она нужна бизнесу. Много решений не принято – вот Россия и «тормозит» в развитии. Нельзя ждать, когда их примут за вас. Это знают на Западе, но еще не до конца понимают в России.
- Проявление инициативы – это результат воспитания, традиции?
- Да, это воспитание. У нас учат принимать решения с детства. У моих деда и папы бизнес, они всегда принимали решения, и меня так учили, это естественно. У меня был хороший пример – я горжусь своими родителями. Они всегда все делали для нас, поддерживали наш выбор. Мне повезло, что вокруг меня была определенная атмосфера – друзья родителей, все нацелены на одно, живут по одним принципам. Ты автоматически получаешь стимул развиваться.
- Мы семьдесят лет жили в стране, где отучали принимать решения – все регламентировало государство. Строй сменился, привычка осталась.
- Да, вы правы, это действительно исторически сложилось. Но это надо быстро менять. Новое поколение начинает думать иначе: путешествует по Европе, видит, как системы отстроены там. Приведу пример. Встречаю студента в Москве, спрашиваю, чем занимается. Отвечает: «Учусь бизнесу». «То есть?». «Ну, макроэкономика, микроэкономика». Но это не бизнес. Это теория. В Бельгии разницу понимают – бизнес и изучение экономики. Надо, чтобы и в России понимали.
- У нас есть выражение: «Инициатива наказуема». Наверное, поэтому ее у нас и не принято проявлять. А то проявишь, вдруг ошибешься – и все, никакого тебе карьерного роста.
- У меня такого страха нет. Сильный человек верит в себя и в то, что он делает. В нашей компании можно достигать результата и двигаться дальше. В России принято все делать через приказ. В Бельгии так не работают: все знают, что надо делать. Дисциплина и исполнение – тут огромная разница между Европой и Россией.
У нас в компании есть принципы, соблюдая которые, будешь успешным. Один из них - быть собственником компании, то есть считать этот бизнес своим и реагировать на него соответствующим образом, отвечать за него. У вас этого нет в менталитете. Стараюсь привить, воспитать и показать другой пример управления. Если процентов 20 сотрудников нашего предприятия изменятся, уже будет хорошо, мы уже пойдем к успеху быстрее.
Но с другой стороны, при всей дисциплинированности, в Бельгии никто бы не пошел в субботу бесплатно чистить берег Китоя от мусора. А тут работники готовы потратить личное время на эту хорошую традицию. Это сплачивает, выводит на более высокий культурный корпоративный уровень, чем в Европе. Ты как руководитель можешь попросить у сотрудников поддержки – и они откликнутся. В Европе скажут: у меня гольф, у меня семья, это выходной – и никто не пойдет за твоим порывом. И в Москве тоже, кстати, не откликнутся. А тут - да. Это важно.
- Чему еще вы научились у русских, в частности, у коллег из Ангарска?
- Требовать – это не совсем правильно, но пришлось, чтобы работа здесь шла, как привыкли. Я редко это делал раньше, думал, что люди сами должны знать, что делать. А из хорошего, чему стоит поучиться, - дружеские отношения в коллективе. Коллеги становятся друзьями – это открытые отношения, могут на ужин пригласить. Это сплачивает, приятно работать. Коллектив, как большая семья – 250 человек, это мой дом. Хорошее ощущение.
- Социальная ответственность бизнеса – что это для вас?
- Честно – это самое важное. Мы думаем о здоровье людей, об экологии. Без заботы об этом не будет самого нашего бизнеса. Это ключевой момент. Если хотим хорошую экологию – надо работать с людьми. Мы сами должны решать, что делать: не продавать пиво детям, очищать загрязненные берега. Шаг за шагом можно достигать больших целей. В коллективе 250 человек – они мамы-папы, и если у них есть представление об экологии, они это и детям привьют. Цель - не продать больше, а продать правильно, привить культуру пивоварения и питья. Вообще, у меня две цели. Первая: развить производство, производить качественный продукт. Вторая: быть уверенным, что на нашей пивоварне в Ангарске работают люди, которые стремятся достигать большего. Если даже я не буду здесь работать, хочу быть уверен, что система будет двигаться без меня. Это моя мечта.
Личные правила управления
- Во-первых, нужно делать то, что говоришь. Это ключевой момент. Часто мы много говорим, но последнего шага к действию не хватает. Еще надо показывать хороший пример. Если ты это делаешь, люди тоже начинают делать так. Хороший менеджер подберет хороших людей, плохой – под себя. Надо высокую планку ставить для себя - тогда и люди к ней начнут стремиться. Причем: требовать от других и самим ничего не делать - это неприемлемо. Надо от себя много требовать. Это принципиальный момент.
Еще: дисциплина, от нее зависит 80 процентов результата. Надо быть жестким, но правильным, справедливым. И гибким, когда нужно. Лучший лидер для меня – человек, который в разных ситуациях использует разные стили, от авторитарности до демократичности. Когда играешь в гольф – используешь разные клюшки, то же самое в бизнесе: в разных ситуациях – разные стили управления. Я предпочитаю более демократичный стиль лидерства, это помогает достичь успеха в Бельгии, а у вас надо быть авторитарным.
Анна Важенина
“Иркутский бизнес-журнал»
